在我國面臨全面改革，實現(xiàn)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的今天，正適逢世界走向數(shù)據(jù)化，邁入大數(shù)據(jù)時代的時刻。筆者作為長期致力于將管理會計理論和實戰(zhàn)方法“本土化”的實踐者，也深刻體會到在大數(shù)據(jù)時代，我們需要用管理會計的思維來開創(chuàng)一個新的管理時代的需求，大數(shù)據(jù)正影響著這個時代的管理會計。
首先，大數(shù)據(jù)時代為充分發(fā)揮管理會計的職能提供了重要支撐。
大數(shù)據(jù)以預測為核心，而管理會計的一項重要職能就是做好企業(yè)當前經(jīng)營和長期規(guī)劃的經(jīng)濟前景預測，并幫助企業(yè)管理者做出正確的決策。在復雜多變的宏觀經(jīng)濟形勢下，如何把握企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展方向，使企業(yè)更好地適應市場需求，是體現(xiàn)企業(yè)綜合管理水平的重要方面。而預測分析正是唯一可持續(xù)做好企業(yè)當前經(jīng)營和長期規(guī)劃的經(jīng)濟前景預測，以及長期競爭優(yōu)勢的工具——不但有能力回答企業(yè)經(jīng)營管理中的各種問題，關(guān)鍵是可以發(fā)現(xiàn)問題，幫助企業(yè)確定科學合理的戰(zhàn)略目標。而大數(shù)據(jù)為預測分析提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和依據(jù)，可以在更大程度上提高預測結(jié)果的準確性和可靠性。
以戰(zhàn)略成本為例，戰(zhàn)略成本管理是始于通過路徑分解進行的戰(zhàn)略規(guī)劃。而管理會計一項重要的工作是對企業(yè)前一年取得的工作成果、不足、優(yōu)勢和劣勢進行總結(jié)，對新一年的目標進行定性和定量的描述，做到尋找路徑、識別風險因子、合理配置資源和可落地的到人與時間點的行動計劃。而做好戰(zhàn)略成本，要將戰(zhàn)略與績效管理進行關(guān)聯(lián)，即在制作規(guī)劃的過程中，將公司的戰(zhàn)略分解成具體可量化的目標，然后通過價值樹形成公司績效到部門績效再到崗位績效目標的一體化，并將公司目標、績效指標、預算形成有效的關(guān)聯(lián)。
其次，大數(shù)據(jù)時代也使得管理會計成為助力企業(yè)價值提升的助推器。
大數(shù)據(jù)給人類帶來的是生活、工作和思維的變革，企業(yè)也將面臨眾多機遇和挑戰(zhàn)，而掌控風險將成為企業(yè)管理變革的重要課題。管理會計的重要特征之一就是控制經(jīng)濟活動過程，使之按設定的目標和軌跡運行。而作為企業(yè)內(nèi)部管控最有效的一種工具，全面預算管理正是實現(xiàn)企業(yè)“戰(zhàn)略、業(yè)務、財務和人力”四位一體的最有效方法,而“四位一體”的根本目的是通過全面預算管理，使企業(yè)的各部門對經(jīng)營目標形成統(tǒng)一的認識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應。
戰(zhàn)略管理與全面預算管理的關(guān)系也是相互促進的，因此，企業(yè)實施全面預算管理過程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也非常重要，如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確、不透明、不對稱、不集成，整個預算就是“無源之水、無本之木”，企業(yè)高層的決策者就難以獲取準確的信息。
第三，在大數(shù)據(jù)時代，財務部門的角色定位將從根本上發(fā)生轉(zhuǎn)變。
對企業(yè)而言，大數(shù)據(jù)時代不僅為管理會計理論和方法的推廣與運用提供了重要支撐，同時也助力了企業(yè)價值的提升。而大數(shù)據(jù)時代也將對企業(yè)傳統(tǒng)的盈利模式提出挑戰(zhàn)，盈利模式的變革對職能部門的角色定位也必將提出新的要求。
在大數(shù)據(jù)時代背景下，企業(yè)財務部門的定位不再是“成本中心”，而是“利潤中心”。那么，如何實現(xiàn)財務部門從“成本中心到利潤中心”的轉(zhuǎn)變呢？筆者認為，除了在企業(yè)建立共享服務中心外，進行集團企業(yè)的資金大集中管理也助益頗多，這樣可以樹立財務部門在公司的話語權(quán)。而資金集中的第一步是進行全國的賬戶集中管理，即通過規(guī)模效應與銀行談判，降低資金的使用成本。之后，再等到資金歸籠后，可以將“現(xiàn)金為王”的理念通過“資金占用費”等形式落到實處。
